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股票段子东风汽车行业战略分析

作者:admin
来源:http://www.ycssp0359.com/gupiao
日期:2020-10-16 09:39

603557股票-新股票价钱

2020年10月16日发(作者:景德敏)

东风汽车股份有限公司财务报表分析
一、东风汽车股份有限公司简介
东风汽车股份有限公司(股票简称:东风汽车)是由东风汽车公司于
1998年独家发起,将其下属轻型 车厂、柴油发动机厂、铸造三厂为主体的
与轻型商用车和柴油发动机有关的资产和业务进行重组,采取社 会募集方
式设立的股份有限公司,1999年7月27日在上海证券交易所挂牌上市。
2003年东风汽车公司与日本日产汽车公司全面、深度合作,组建国内
汽车行业最大的合资公司——东 风汽车有限公司,东风汽车股份有限公司
的控股股东变更为东风汽车有限公司。
公司经营范 围为:汽车(小轿车除外)、汽车发动机及零部件、铸件
的开发、设计、生产、销售;机械加工、汽车修 理及技术咨询服务。
总公司总部位于武汉市武汉市经济技术开发区创业路136号。东风汽
车股份有限公司现主要由汽车分公司、铸造分公司、车厢分公司、常州东
风汽车有限公司四个分公司,工 程车、海外、特种车三个事业部,东风康
明斯发动机有限公司、郑州日产汽车有限公司、东风轻型发动机 有限公司、
东风襄樊旅行车有限公司、东风裕隆汽车销售有限公司、东风襄樊物流工
贸有限公司 、东风襄樊专用汽车有限公司、上海嘉华投资有限公司等10家
控股子公司组成,事业布局武汉、襄樊、 十堰、郑州、常州。 东风系列轻
型商用车,产销量处于行业第二。 公司持有50%股份的东风康明斯 发动机
有限公司,产品涵盖B、C、L系列4到9升机械式和全电控柴油发动机,
功率范围10 0-545马力,技术上与欧美市场同步,是中国目前最大的中重
型动力生产基地。
公司持有50%股份的郑州日产汽车有限公司为目前中国最大的高端皮
卡生产基地。 公司持有90%股 份的东风襄樊旅行车有限公司,生产销售客
车底盘及系列客车,其中,客车底盘销量位居国内行业第一。
1、东风小霸王、东风多利卡、东风金霸、东风康霸、东风之星、东风
金刚、东风劲诺等东 风品牌轻型卡车;
2、东风御轩、奥丁、NISSAN帕拉丁等MPV、SUV;
3、东风、NISSAN双品牌下的汽油、柴油皮卡;
4、东风莲花、东风快车等客车及其客车底盘;
5、东风康明斯B、C、L、Z系列发动机;


6、东风梅花铸件。
截至2015年,公司已开发出东风天翼、 奥丁、锐骐、东风帅客、御轩
等十多款纯电动车型,其中国家电网公司自2006 年以来已订购郑州日 产近
30辆纯电动车进行示范运营,东风旅行车公司自主研发的第三代纯电动客
车东风天翼,也 于2009年5月正式在河南洛阳投入城市示范运营。东风天
翼采用了17项自主研发的电动车专利技术 ,行驶零排放、低噪音、无污染,
最高时速可以达到80kmh,可乘坐78人,一次充电续驶里程达到 230公里,
最大爬坡度大于20%,并能实现快速充电。
二、财务分析
(一)偿债能力
短期偿债能力分析表
单位:元
项目
流动资产总额
速动资产总额
流动负债总额
流动比率
速动比率
2013年
4,278,937,
3,612,434,
3,486,536,
%
%
2014年
4,395,263,
3,940,931,
4,437,145,
%
%
2015年
3,833,588,
3,472,216,
3,470,696,
%
%
1、短期偿债能力:流动比率=流动资产流动负债×100%
意义:体现企业的偿还短期债务 的能力。流动资产越多,短期债务越少,则
流动比率越大,企业的短期偿债能力越强。 分析提示:低于 正常值,企业的短
期偿债风险较大。一般情况下,营业周期、流动资产中的应收账款数额和存货的
周转速度是影响流动比率的主要因素。该公司2014年和2015年年初和年末的流
动比率都低于一 般公认标准(从一般经验看,流动比率为200%时,认为是比较
合适的),虽然在2014年末恶化, 但是在2015年末有所好转,公司应该采取了
措施,调整流动资产和流动负债的比例关系,得以提高其 短期偿债能力。否则将
会继续发生财务风险,导致企业信誉不良,给企业经营带来不利的影响。
同时要注意以下几点:
1)企业的偿还短期债务的能力取决于流动资产和流动负债的相互关系,与
企业规模无关。
2)对企业的偿还短期债务能力的判断必须结合所在行业的平均标准。


3)对企业的偿还短期债务能力的判断必须结合其他有关因素公式 :速动比
率=(流动资产合计-存货) 流动负债合计 保守速动比率=(货币资金+短期投
资+应收票据+应收账款净额) 流动负债 企业设置的标准值:1
意义:比流动比率更能体现企业的偿还短期债务的能力。因为流动资产中,
尚包括变现速度较慢 且可能已贬值的存货,因此将流动资产扣除存货再与流动负
债对比,以衡量企业的短期偿债能力。
2变现能力分析总提示:
1)增加变现能力的因素:可以动用的银行贷款指标;准备很快变 现的长期
资产;偿债能力的声誉。
2)减弱变现能力的因素:未作记录的或有负债;担保责任引起的或有负债。
分析提示:低于1 的速动比率通常被认为是短期偿债能力偏低。影响速动比
率的可信性的重要 因素是应收账款的变现能力,账面上的应收账款不一定都能变
现,也不一定非常可靠。
该公司 2013年初至2014年末其速动比率虽有变动,但总体上是减少的。但
由于流动资产中的存货比重不 是过大,造成公司速动比率仍然大于一般公认标准
(一般人为,在企业的全部流动资产中,存货大约占5 0%左右。所以,速动比率
的一般标准为100%),公司的实际短期偿债能力理想,但由于企业现金及 应收帐
款占用过多会增加企业的机会成本。
长期偿债能力
项目
负债总额
资产总额
所有者权益总额
资产负债率
净资产负债率
2013年
4,779,693,
9,842,502,
5,062,808,
%
%
2014年
4,656,972,
9,631,253,
4,974,281,
%
%
2015年
3,705,370,
8,840,790,
5,135,419,
%
%
资产负债率=负债总额资产总额×100%
净资产负债率=负债总额所有者权益总额×100%
该公司2013年至2014年资产负债 率几乎保持不变。2014年至2015年资产
负债率降低。资产负债率越小,说明企业的长期偿债能力 越强,对债权人来说,
该指标越小越好,这样企业偿债越有保证,承担风险越小。可资产负债率指标都< br>低于一般公认标准(一般认为,该指标在40%~60%时适中),这说明企业对财务


杠杆利用不够,应该合理加大该指标,可利用较小的自有资本投资形成较多的生
产经营用资本, 不仅扩大了生产经营规模,而且在经营状况良好的情况下,还可
以利用财务杠杆的原理,得到较多的投资 利润。
从净资产负债产率的计算结果可以得出与资产负债率分析相同的结果,一般
认为净资产 负债率为100%比较合适。
(二)营运能力
1流动资产周转情况
应收帐款周转率分析表
项目
营业收入
应收帐款年末余额
应收账款周转率
应收账款周转期
2013年
5,841,018,
869,191,


2014年
5,629,934,
792,312,


2015年
5,812,059,
1,029,533,


1) 应收账款周转率=营业收入应收帐款年末余额
定义:指定的分析期间内应收账款转为现金的平均次数。
公式:应收账款周转率=销售收入[(期初应收账款+期末应收账款)2]
企业设置的标准值:3
意义:应收账款周转率越高,说明其收回越快。反之,说明营运资金 过多呆
滞在应收账款上,影响正常资金周转及偿债能力。
分析提示:应收账款周转率,要与 企业的经营方式结合考虑。以下几种情况
使用该指标不能反映实际情况:第一,季节性经营的企业;第二 ,大量使用分期
收款结算方式;第三,大量使用现金结算的销售; 第四,年末大量销售或年末
销售大幅度下降
2)应收帐款周转天数=365应收帐款周转率
意义:应收账款周转率越高,说明其收回越快。反之,说明营运资金过多呆
滞在应收账款上,影 响正常资金周转及偿债能力。
分析提示:应收账款周转率,要与企业的经营方式结合考虑。以下几种 情况
使用该指标不能反映实际情况:第一,季节性经营的企业;第二,大量使用分期
收款结算方 式;第三,大量使用现金结算的销售;第四,年末大量销售或年末销
售大幅度下降。
该公司2013年度至2014年度应收帐款周转率增长次,应收帐款周转天数减


少天。2014年度至2015年度应收账款周转率减少次,应收帐款周转天数增加天。
说明2014年 和2015年收账缓慢,帐龄较长,资产流动性弱,短期偿债能力弱,
增加了收账费用和坏账损失,从而 相对减少企业流动资产的投资收益。同时借助
应收帐款周转期和企业信用期限的比较,还可以评价购买单 位的信誉程度,以及
企业原定的信用条件是否适当。同时该公司2015年度的应收账款周转率比201 4、
2013年度降低很多,这说明公司的运营能力进一步变弱,应该采取措施。
2存货周转情况
存货周转率分析表
项目
营业成本
存货年末余额
存货周转率(次)
存货周转期(天)
2013年
5,465,555,
449,711,



2015年
5,227,564,
278,880,


2014年
5,218,040,
406,726,


存货周转率=营业成本存货年末余额
意义 :存货的周转率是存货周转速度的主要指标。提高存货周转率,缩短营
业周期,可以提高企业的变现能力 。
分析提示:存货周转速度反映存货管理水平,存货周转率越高,存货的占
用水平越低,流 动性越强,存货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响
企业的短期偿债能力,也是整个企业管理 的重要内容。
存货周转天数=365存货周转率
意义:企业购入存货、投入生产到销售出去 所需要的天数。提高存货周转率,
缩短营业周期,可以提高企业的变现能力。
分析提示:存 货周转速度反映存货管理水平,存货周转速度越快,存货的占
用水平越低,流动性越强,存货转换为现金 或应收账款的速度越快。它不仅影响
企业的短期偿债能力,也是整个企业管理的重要内容。
该 公司2013年度至2014年度存货周转率不算理想,但2015年存货周转率
迅速上升,这反映出存 货管理效率良好。2013年至2014年度存货周转期也有所
增加。该公司2014年度至2015年 度存货周转率还算理想,这反映出存货管理效
率良好。而且2014年度存货周转率比2015年度有所 加快,存货周转次数由次增
为次,周转天数由天降低为天,表明存货管理有所改善,进而对企业的短期偿 债
能力造成有利的影响,提高了其投资的变现能力与获利能力。


3. 流动资产周转情况
流动资产周转率分析
项目
营业收入
流动资产年末总额
流动资产周转率
流动资产周转期
2013年
5,841,018,
4,278,937,


2014年
5,629,934,
4,395,263,


2015年
5,812,059,
4,395,263,


流动资产周转率=营业收入流动资产年末余额
意义:流动资产周转率反映流动资产的周转速度 ,周转速度越快,会相对节
约流动资产,相当于扩大资产的投入,增强企业的盈利能力;而延缓周转速度 ,
需补充流动资产参加周转,形成资产的浪费,降低企业的盈利能力。
分析提示: 流动资 产周转率要结合存货、应收账款一并进行分析,和反映
盈利能力的指标结合在一起使用,可全面评价企业 的盈利能力。
流动资产周转天数=365流动资产周转率
该公司2013年度至2014年 度流动资产周转次数较低,表明企业2014年流
动资产周转速度慢,流动资产的营运效率低。2014 年度及2015年度流动资产周
转率有所上升,但不是很明显,这反映出流动资产管理效率不理想。周转 天数由
降低到天,这应该与2015年营业收入增长有关。表明流动资产在经历生产和销
售各阶 段所占用的时间有所缩短,改善了流动资产利用效果。
4固定资产周转情况
固定资产周转率分析表
项目
营业收入
固定资产年末额
固定资产周转率
固定资产周转期
2013年
5,812,059,
1,511,804,


2014年
5,629,934,
1,691,896,


2015年
5,812,059,
1,601,122,


固定资产周转率=营业收入固定资产年末额
固定资产周转天数=365固定资产周转率
该公司2013年至2014年度固定资产周转率 有所降低,固定资产周转次数由
次降为次,这二年固定资产周转次数呈下降趋势。周转天数由天升为为天 再下降
为天,这可能与营业收入的增加降低幅度有关。表明企业固定资产利用效率不稳


定。
该公司2014年至2015年度固定资产周转率有所下降,固定资产周转次 数由
次下降为次又上升为次,这二年固定资产周转次数不稳定。周转天数由天增为天
再将为天, 这可能与营业收入的增加幅度有关。表明企业固定资产利用效率有所
下降,同时表明企业固定资产投资有 所改善,固定资产结构合理,不能够充分发
挥效率。
(3)总资产周转情况
总资产周转率分析表
项目
营业收入
总资产年末额
总资产周转率
总资产周转期
2013年
5,841,018,
9,842,502,


2014年
5,629,934,
9,631,253,


2015年
5,812,059,
8,840,790,


总资产周转率=营业收入净额总资产年末额 < br>意义:该项指标反映总资产的周转速度,周转越快,说明销售能力越强。企
业可以采用薄利多销的 方法,加速资产周转,带来利润绝对额的增加。
分析提示:总资产周转指标用于衡量企业运用资产赚 取利润的能力。经常和
反映盈利能力的指标一起使用,全面评价企业的盈利能力。
总资产周转天数=365总资产周转率
该公司2013年度至2014年度总资产周转率几乎 保持一致,这是由于营业收
入的增长程度与固定资产平均净值的增长幅度几乎保持一致,所以总资产的利 用
效果没有得到改善,这说明企业的经营管理水平有待进一步改善
该公司2014年度至20 15年度总资产周转率上升。总资产周转天数2015年
比前两年有所降低,这说明2015年的总资产 周转水平较前两年有所增加,公司
资产管理能力有所上升,资产利用效率有所上升。但资产周转天数降低 较多,还
需加强企业资产管理能力
(三)盈利能力指标
1净资产收利率
净资产收利率分析
项目
净利润

2013年
-83,742,
2014年
-73,327,
2015年
203,538,

净资产年末额
净资产收益率
5,062,808,
%
4,974,281,
%
5,135,419,
%
净资产收益率=净利润净资产年末额×100%
该公司2013年与2014年的净资产收益率有所上升。2015年度净资产收益
继续上升,这是由 于该公司净利润的增长高于所有者权益的下降所引起的。表明
企业自有资本的运营效益上升,获取收益的 能力得到上升,对企业投资人,债权
人利益的保证程度上升。
2. 流动资产利润率
流动资产利润分析表
项目
利润总额
流动资产年末额
流动资产利润率
2013年
-104,145,
4,278,937,
%
2014年
-78,998,
4,395,263,
%
2015年
193,442,
3,833,588,
%
流动资产利润率=利润总额流动资产年末额×100%
2013年至2015年流动资产利润 率呈递减的趋势,说明企业流动资产盈利状
况不好,为企业总资产盈利能力的下降。
3固定资产利润率

项目
利润总额
固定资产
固定资产利润率
固定资产利润分析表
2013年
-104,145,
1,511,804,
%
2014年
-78,998,
1,691,896,
%
2015年
193,442,
1,601,122,
%
固定资产利润率=利润总额固定资产×100%
该指标越高越好,说明企业固定资产盈利能力越强,从计算结果看东风汽车
公司的固定资产盈利能力不 好。当然,对该指标的计算分析还应该比较企业历史
标准和行业标准。
4.总资产净利率
总资产净利率分析表
项目
营业收入
总资产年末额

2013年
5,841,018,
9,842,502,
2014年
5,629,934,
9,631,253,
2015年
5,812,059,
8,840,790,

总资产周转率
净利润
销售净利率
总资产净利率

-83,742,
%
%

-73,327,
%
%

203,538,
%
%
总资产净利率=净利润总资产年末额×100%
销售净利率=(净利润销售收入)×100%
根据数据可知,该公司2013年的总资产净利 率为%,2014年的总资产净利
率为%,2015年的总资产净利率为%,2014年比2013年上 升%,2015年比2014
年上升%。
总资产净利率变动情况因素分析如下:
2013年至2014年:总资产周转率对总资产净利率的影响:( )×(%)=%
2014年至2015年: 总资产周转率对总资产净利率的影响:()×(%)=%
2013年至2014年:销售净利率对总资产净利率的影响:(+)×% =%
2014年至2015年:销售净利率对总资产净利率的影响:(+)×% =%
2013年至2014年 两项因素共同影响的结果:%+%=%
2014年至2015年 两项因素共同影响的结果:%+%=%
根据上述资料,该公司三年中总资产净利率处于上升状态,从2 013年的%
上升到2014年的%在上升到2015年的%。主要原因是:由于2013年至2014 年的
总资产周转率下降,2014年至2015年的总资产周转率上升,两项合计共同导致
总资 产净利率上升。





汽车行业分析 对于中国汽车行业的分析判断,与市场最大的不同在于,我们认为应该从全
球产业分工的角度来看待 中国汽车行业。未来五到十年,将是中国汽车产业充分
利用国内国际两种资源,开拓国内国际两个市场的 关键时期。单纯从国内市场的
激烈竞争导出对行业发展前景和利润水平的预期则显著低估了发展潜力。产 业链
的全球配置是全球汽车产业正在发生的根本性格局变化,“到中国去”已经成为


趋势,使中国有望获取更多的汽车价值链环节。产业转移将显著提高中国汽车整
车和零部件产业 的技术实力和制造能力。基于广阔的国内市场、显著的劳动力要
素优势、相对完善的制造业发展基础,中 国汽车产业发展的比较优势快速提升。
一、国内市场需求稳步增长
进入新世纪以来,随着加 入WTO和国内经济增速高位运行,汽车需求一直维
持相当的热度。随着经济增长和国际竞争力提升,商 用车稳健成长且市场竞争结
构趋向合理;乘用车价格的大幅下降和人均收入提高的综合作用,导致需求快 速
增长。
2007年上半年,汽车消费需求量增长%,维持在相对高位,也是入世6年来< br>第四个增速超过20%的年份。中国汽车特别是轿车普及率处于非常低的位置,随
着经济持续增长 和收入的快速提高,轿车普及率将会有良好表现。
从区域来看,由于中国存在显著的地区间经济 发展水平和人均收入水平
的差距,轿车消费将逐步从北京、上海等发达地区向中等发达和欠发达地区梯次
推进。当前沿海较发达地区的乘用车千人保有量与北京比仍然很低,但这些省份
人均GDP已达 到或超过2000美元,将进入汽车快速发展时期。这些省份总人口
接近3亿人口,远远高于北京,其快 速发展期应该长于一类地区。
同时,我们认为,宏观经济环境稳定向好,以改善出行条件为重要 内容
的消费结构升级将持续到2020年。全国高速公路网的形成,新农村建设改善农
村道路状 况,物流业的蓬勃发展,为汽车产业发展提供条件。2006年城镇居民
家庭轿车普及率仅为3%,仍处 于起步阶段。中国当前的汽车保有率远低于国际
平均水平,也远低于发达国家在相同发展阶段时期的水平 。
2006年末中国私家乘用车保有量为1500万辆,保守预计到2020年将
增长到 亿辆。国内市场的快速增长和出口的拓展,到2015年,中国汽车产销量
达到1800万辆以上,而自 主品牌的市场占有率有望超过一半。我们预计,乘用
车市场发展至少还将有20年左右的较快速增长,未 来10年有望维持15-20%左
右的年增长速度
二、汽车产业比较优势显著
中国 汽车产业工人的工资水平仅相当于发达国家(美国、日本、欧洲)平均
水平的125,显然远大于劳动生 产率上的差异,随着中国公司的技术水平和中
国市场的消费环境得到改善,在汽车上具备的比较优势应该 说将逐步发挥作
用。


首先是中国要素禀赋结构利于汽车产业发展。作 为发展中大国,中国要素禀
赋结构与发达国家存在显著的差异,这也是过去近三十年中国不断深入参与全 球
分工,并获取全球化的显著收益的基础。从中国生产要素和全球生产要素的比较
来看,中国劳 动力资源依然充裕,继续深化劳动密集型产业的比较优势,“世界
工厂”的地位依然稳固。接受全球制造 和服务分包,在产业链分工中的地位将显
著提升。
由于劳动力、资金、技术之间的比例 关系明显改善,中国具备竞争力的
产业和价值链环节不断扩大。对于汽车制造这样的技术密集、资本密集 并且兼具
劳动密集的高端制造业,中国已经初步具备承接产业转移并有可能实现竞争力的
快速提 升。
值得注意的是,向资金和技术密集型产业进军的过程中,必然需要增强
自主创新能 力和提升自主品牌的竞争力。我们认为,未来中国汽车产业将是两条
腿走路:一方面,参与产业分工、自 主发展。而另一方面,从企业层面上,将看
到合资合作型公司和自主品牌型企业并存,而且都有可能获得 良好发展。
其次,产业政策改革将促使企业进行技术进步和自主创新。由于汽车行
业影 响因素众多,相关产业政策的制定和更改将成为影响行业发展的重要因素。
当前,产业政策的关注点主要 在于汽车产业的健康发展和降低汽车制造和使用过
程中的负外部性。
从中国汽车产品进 出口的表现可以看出,中国汽车的行业国际竞争力的
显著提升。1991年至2006年期间,进口年平 均增速18%,而出口平均增速则达
到42%,整车出口增速则超过50%。2005年起,整车出口量 和汽车产品出口金额
都超越进口,中国汽车行业呈现净出口态势。2006年汽车行业贸易顺差快速扩< br>大,中国汽车行业国际竞争力显著提升。
我们认为,出口快速增长背后存在两股推动力量 。首先,跨国公司在竞
争压力下不断扩大在中国投资和采购量,“到中国去”已经成为全球汽车产业一< br>股新的潮流。其次,劳动力成本优势和产业技术进步积累已经使得中国整车出口
成为新的增长点, 而自主品牌则是整车出口的绝对主力。中国汽车制造的国际竞
争力将步纺织和家电等行业的后尘,汽车产 品的“中国制造”将改变未来国际市
场的格局。
三、成长性推高估值


我们深信,中国汽车市场的长期快速增长前景和中国汽车产业全球竞争力的
提升将深刻改变国际 汽车行业的格局,正如日本、韩国的发展所示,再过5―10
年,将有几家中国汽车公司跻身世界主流汽 车公司。
根据我们的预测,2007年轿车销量增速预计约为25%,价格下降约为
5 %,在这样的情况下,2007年轿车行业的盈利水平与2006年相比将有约35%的
增长,整体汽车 行业利润水平增速将超过30%,部分市场地位不断提升的公司有
望获得显著超越市场增幅的速度。
基于快速增长的中国国内市场和不断提高的产业全球竞争力,汽车产业
的未来发展可以乐观 看待。预期优势汽车公司未来5―10年有望维持年均30%业
绩增长,我们认为行业估值水平有望逐步 提升至08年30倍市盈率。投资市场地
位持续提高和产业链价值不断延伸的公司则是攻守兼备的策略。
我们认为,汽车行业波动性趋于下降,制造商预期趋向稳定,市场价格
趋向平稳下降,市场 竞争走向涵盖品牌、质量、服务的综合实力的竞争,单纯依
靠价格竞争的厂商趋向式微。当前市场利润率 差异显著,能够获得高利润率的公
司大多是综合实力的体现,而微利或亏损公司的降价能力不足。
尽管存在原材料价格上涨因素,但是国内零部件配套体系质量提高和规
模快速增长,有效降 低整车产品的成本。行业盈利能力稳步提高。国内市场的快
速成长和竞争格局的结构性变化,使得价格竞 争退居次要位置,汽车产业利润水
平稳中有升。战略、执行力和价值链控制力成为汽车公司未来发展和投 资价值的
关键。







东风汽车股份有限公司战略分析
一、研究的背景及依据
改革开放以来,中国汽车工 业进入了一个飞速发展的阶段。随着我国经济的
高速发展和人民生活水平的不断提高,我国汽车消费需求 在今后相当长的时期内


将保持较快增长。特别是中国加入WTO以后,中国汽车工 业融入了世界汽车工业
的大家庭,面临着新的机遇和更严峻的挑战。
在中国汽车工业的高速发 展、国际国内竞争加剧的大背景下,我国汽车骨干
企业——东风汽车公司在其发展过程中也开始凸现一些 问题,致使公司近几年的
利润不断减少,行业地位有所下滑。因此,如何适应新形势下的竞争格局,以及
企业未来的发展战略如何确定,己成为迫在眉睫的头等大事。随着我国加入WTO
和经济全球化 的趋势日益明显,我国汽车工业不可能再在过度保护和强有力的行
政干预下发展,必将融入到世界汽车工 业的发展潮流中去。如何形成强有力的竞
争态势和竞争格局也就成了我国汽车工业当前发展的重中之重。 竞争态势是属于
战略管理的研究范畴,因此,很有必要对汽车产业和汽车企业的发展战略进行研
究。
二、东风汽车公司历史及现状
创立于1969年的东风汽车公司,是中国政府明确重点 支持的行业三大集团
之一,经营规模在中国工业企业500强中位居前茅。目前,公司拥有子企业120
多个,员工12万余人,产品系列涵盖重型、中型、轻型卡车、客车及乘用车。
主要生产基地分 布在中国湖北省的十堰、襄樊、武汉和广东省的广州。
在国内,东风产品家喻户晓,“东风”牌商标, 在汽车行业中率先被国家工
商局评定为中国驰名商标,公司质量体系也较早通过ISO9000评审,其 庞大的销
售服务网络覆盖全国所有县市。上个世纪90年代中后期,东风大力进行改革调
整,产 品形成宽系列、多品种格局,管理体制和机制全面创新,形成有自己特色
的“集中调控、分块经营”管理 模式,同时创立了两个上市公司(东风汽车股份
有限公司和东风汽车电子科技股份有限公司),开辟从资 本市场直接融资的通道
[6]。经过改革调整,企业素质发生质的变化,经营迈上新的台阶。近三年,企
业效益倍增,产销增长幅度高于行业水平。2001年销售汽车万辆,实现利润25
亿元,分别 增长20%和81%。2002年增势更猛,其中,上半年利润已超过2001
年全年。
< br>进入新世纪,东风公司着眼于国际竞争,按照“融入发展,合作竞争,做强
做大,优先做强”的发 展方略,积极推进与跨国公司的战略合作,先后扩大和提
升与法国标致—雪铁龙集团的合作;与日产进行 全面合资重组;与本田扩展合作
领域;整合重组了悦达起亚等。全面合资重组后,东风的体制和机制再次 发生深


刻变革。按照现代企业制度和国际惯例,构建起较为规范的母子公司体制框 架,
东风公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。
三、迅速发展时期
东风汽车公司外部因素评价(EFE)矩阵
关键外部因素
机遇(O)
1. 国民经济保持较快增长
2. 国家汽车政策的出台
3. 入世带来的有利环境
4. 我国汽车市场还有很大的拓展空间
5. 国产汽车的品牌忠诚度上升
威胁(T)
1. 国内企业竞争加剧
2. 入世保护期结束
3. 我国汽车工业过于依赖外方技术
4. 消费主体和产业结构变化
合计
权重












评分

1
4
3
3
2

2
4
3
3

加权分数












从EFE矩阵可得出结论:总体而言,东风汽车 公司利用外部机会和回避外部
威胁方面略低于平均水平,目前所面临的机遇和威胁大体相当。尤其是要重 点抓
住私人购车进入高速增长和国家政策中鼓励运用国际技术资源提升自主开发能
力的机会,加 快产品结构调整,赶超竞争对手。
四、企业内部环境分析
1. 东风汽车的战略布局初步形成
东风从对云豹没有一点股份至东风以四成的代价收购了云豹100 %的债
权,成功接收云豹,风神通过重组实现全价值链的直接掌控和经营,东风完成了
战略的第 一步。
东风、广汽和本田三个合作方从大局出发,着眼于项目的长远持续稳定发展,
达成了“ 三个三七开”的新方案,即在资本金、项目分工、收益三个方面,广州
本田占七,东风本田占三。为了创 造一个比广州本田更快的改造速度,东风本田
项目也采取了三方面立体推进的思路:资本法律层面,经由 原审批机关批准,将


东风收购股权的50%变更给本田;工程层面,迅速开始工厂 改造;政府审批层
面,上报项目建议书和可行性报告,至此东风在形成战略布局上又迈进了一步。
2.东风汽车有着高效率的渠道改造
对于东风汽车公司而言,除品牌外,营销网络可谓是其命 根,谁掌控了渠道
谁就掌控了市场的发言权。目前汽车企业大多沿用的是传统的分销方式。2002年以前,东风汽车也是采用传统的经销方式。但从2002年起,东风汽车的营销
渠道开始在全国进 行改造和提升,开始了以服务终端为核心的深度分销模式与传
统经销模式及专营模式配合的营销渠道实践 。减少了中间环节,直指终端。经过
2002年的实际操练,东风汽车的销量一下子就已经飙升至全国前 三。
3.东风汽车公司的营销渠道
双方共同招聘业务员,业务员和分销商合作,按照东风汽 车设计的方式去管
理终端。全力支持专营分销商的销售。厂商之间战略合作的伙伴关系逐渐形成,
营销渠道的稳固性进一步增强,企业与渠道成员之间的关系更加紧密,忠诚度和
信任度进一步提高,企 业对渠道的控制力显著增强。
与多个公司建立合作伙伴关系
分销方式

传统分销
主要特点
厂商→批发商→二级
运作和意义
不是东风汽 车最主力的市场分销
批发商→终端。这是过模式,东风汽车对它的管理只到
去很多汽车销售采用
地方法,售点比较分
散,区域较广阔。
二级批发商,在终端提供一些服
务,不是很系统、完善。

深度分销 工厂→运营商→分销在销售方面大部分由厂家直接管
商→终端。主要运用在理、服务,东风汽车的业 务员直
主力市场。 接到专业卖场去推销、服务、陈
列以及维护价值。

协作型专营分销
包含两个方面:运营商双方共同招聘业务员,业务员和
专营和分销商 一起建
立一支销售队伍并一
起管理,一体化的经
营。
分销商合作,按照东风 汽车设计
的方式去管理终端。全力支持专
营分销商的销售。厂商之间战略
合作的伙伴关 系逐渐形成,营销
渠道的稳固性进一步增强,企业


与渠道成员之间的关系 更加紧
密,忠诚度和信任度进一步提高,
企业对渠道的控制力显著增强。
2002年 9月19日,东风与日产两位巨人的牵手,当戈恩与公司总经理苗圩
宣告了东风公司历史上一个崭新时代 的到来。按照协议,日产将直接投资亿元人
民币,东风以对等的资产入股,合资重建注册资金达171亿 元的“东风汽车有限
公司”。这是国内首家拥有全系列卡车、轻型商用车和乘用车产品的中外合资汽车公司,也是迄今为止中国汽车行业规模最大、层次最深、内容最广泛的对外合
资项目。东风本田汽 车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技
研工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车 有限公司,子2003年7月16日组
建成立的公司。
神龙汽车有限公司,是东风汽车公司、 法国PSA标致雪铁龙集团等股东合资
兴建的轿车生产经营企业,总部位于中国湖北武汉,成于1992 年5月。
东风汽车公司与以上国外企业建立合作伙伴关系改变了中国汽车工业的竞争格
局和发 展道路,在中国汽车业的未来发展道路中,所带来的重大影响和历史意义
必将逐步凸现。
4.人力资源状况有待改善
东风汽车公司共有员工70000人,98年以来,随着东风汽车 公司的持续快
速发展,公司对人才的吸引力逐步增强,人才总量稳步增长,人才结构不断改善,
员工素质显著提高。但是,从实施跨越式发展的战略高度看,公司的人力资源仍
存在人才总量不足、人才 结构不尽合理、高层次专业技术人才缺乏、人力资源管
理水平较低等问题。
5.产品开发速度较慢
由于资源及体制的局限以及创办企业时的战略定位等种种历史 原因,企
业对加强科技开发和提高创新能力的重要性认识不够,加之资金严重不足和科技
力量薄 弱,同时缺乏新产品开发手段和关键设备,使得新产品开发能力相对滞后
整车。目前还局限于来图加工, 产品技术来源主要依靠国外技术引进和仿制,尚
未建立有效的产品开发体系。目前主要存在以下问题:
投资总量不足,地方、部门、企业自成体系,投资分散重复,没有形成有较
强竞争力的大型骨干 零部件企业,也未形成按专业化分工、分层次合理配套的产
业结构,难以体现规模效益。我国汽车工业虽 有较快发展,但总体水平仍然不高,


缺少具有国际竞争力的产品。由于资金投入不 足,在引进技术的过程中,对生产
技术的引进较多,而最重要的研发技术的引进和基础设计数据的获得不 足,导致
无法进行后续研发开发手段落后,原始数据积累少,有经验的开发人才匾乏,尚
未形成 高水平的产品开发体系,以致产品品种少,技术水平落后,不能很好满足
市场需求,更无法进行超前设计 。
尚未达成行业共识,无法有效进行协同设计。在市场经济的大环境下,由于
在技术上较难达 成共识或不能较好的完成利益分配,汽车行业之间、汽车供应商
与零部件生产企业之间无法进行相应关键 技术的开发。技术创新知识交流匾乏,
特别是核心技术的交流难以实现。
6.供应商体系尚不健全
东风汽车公司的原材料供应有三大部分:原材料、汽车零部 件和水、电、工
业用气的供应。原材料主要有汽车用薄钢板、油料、油漆等。薄钢板部分在国外
彩购(日本和韩国部件如发动机来),由于这些产品的供应是一个成熟的市场,供
应商很多,与这些供应 商讨价还价的谈判力不会很强。零部件的供应有来自国外
的和国内的。国内暂时无法生产的零自国外,其 它的零部件由国内制造商供应。
水、电、工业用气:现在,中国电力供应由几家国有电力公司垄断经营 。这几年
中国电力供应短缺,电力公司具有很强的谈判能力,可以以电的价格和停电来控
制。这 些因素都或多或少的牵制着东风汽车公司的发展。
7.品牌经营能力尚处于初级阶段
在品牌 塑造方面,很多品牌也没有抓住消费者需求,真正让消费者产生一种
震撼性的概论和影响,尽管有一些非 常明确的消费者价值定位,唯一庆幸的是消
费者价值定位的营销在市场当中还是有一定的影响的。 东风汽车公司的品牌塑造,也没有深入分析消费者的感觉与心理需求,没有
针对需求,推出适当的产 品品牌价值塑造体系,广告仍然停留下第三代营销形象
统一狂轰乱炸的阶段。整个品牌塑造手段,仍然在 停留在单向介绍企业产品的状
态上,而不是针对消费者的潜在需求,塑造品牌的价值形象。广告设计技术 停留
在简单追求新奇,片面依靠广告层次上。东风汽车公司推进产品销售的手段,没
有形成超越 价格战,依托价值战打开市场的模式。
一般来说,东风汽车公司每年会推出几个新产品,但是,不足之 处,是对新
产品缺乏立足国内市场需求的认真规划和战略定位,只是简单进行外形上或者是
功能 上的创新,没有从竞争优势出发,分析创新产品应当具备什么样的价值性能


优势, 没有预见性地分析两到三年之后产品消费者价值量和价值方向的变化,并
且在新产品开发中加以实现;东 风汽车的第二个不足,就是在推出新产品或者在
产品开发评估的时候,价格期望比较高,一旦出现问题, 就被动降价,缺乏预见
性的消费者价值与价格走势的分析基础;东风汽车的第三个不足,就是不懂得通< br>过品牌手段塑造形象价值,从而提高产品销售价格并且保证销售数量;第四个不
足,则是虽然建立 了广泛的销售网络,但是缺乏对营销网点的基础训练和管理。
所以,东风汽车公司是形式尚可,但是神似 不足,是单一手段与方法的创新,而
不是系统的创新,比如,表现在营销网点的建设上,是建立了硬件, 但是没有加
强管理,服务训练和培训,无法通过营销网点更好的抓住消费者。
风汽车公司内部关键因素评价(IFE)矩阵
关键内部因素
优势(S)
1、东风汽车的战略布局初步形成
2、东风汽车有着高效率的渠道改造
3、与多个公司建立合作伙伴关系
4、财务状况良好
弱点(W)
1、人力资源状况有待改善
2、产品开发速度较慢
3、供应商体系尚不健全
4、品牌经营能力尚处于初级阶段
合计

从IFE评价矩阵可见:东风汽 车公司内部因素总体而言是优势大于弱点、尤
其是与多个国外公司建立合作关系、占有较大的市场份额和 拥有较强的自主开发
能力十分突出,要充分利用这些优势,制定适宜的发展战略;但也要注意加快产品开发速度,否则,会面临失去市场的危险。
权 重











评 分

3
3
4
3

2
1
1
2

加权分数











五、战略匹配
在备选战略制定 的诸多方法中,选用SWOT矩阵,制定战略。SWOT制定SO战
略(发挥企业内部优势而利用企业外 部的机会的战略)、WO战略(通过利用的外部
的机会来弥补内部弱点的战略)、ST战略(利用企业的 优势来回避或减轻外部威


胁的影响的战略)、和WT战略(减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性战
略)
东风汽车的SWOT分析图
优势(S)
1.东风汽车的战略布局
初步形成
2.东风汽车有着高效率
的渠道改造
3.与多个公司建立合作
伙伴关系
4.财务状况良好
机遇(O)
1.国民经济增长稳中加

2.国家汽车政策的出台
3.入世带来的有利环境
4.我国汽车市场还有很
大的拓展空间
5.国产汽车的品牌忠诚
度上升
威胁(T)
1.国内企业竞争加剧
2.入世保护期结束
3.我国汽车工业过于依
赖外方技术
4.消费主体和产品结构
变化
根据东风汽车的内外部环境分析已明确了外部的机会和 威胁及内部优势和
劣势,并对各条件因素进行细分分析,根据不同的分析得出相应的可选择战略方

ST战略
1.加强内部管理,降低
成本,提高经济效益
(S1,S2,T1,T2)
2.加强渠道开发,防止
技术封锁(S2,T1,T3)
WT战略
1.学习和借鉴国外成熟
的销售方法和理念
(W1,W2,W3,T1,T2)
2.加强渠道的科学化管
理(W1,W4,T1,T2,T4)
SO战略
1.加强新产品开发与建
设(S1,S2,O1,O2)
2.大力扩张自己的营销
WO战略
1.加强品牌建设,培养品
牌忠诚度(W2,W4,O3,O5)
2.提高人员素质,建立完
弱点(W)
1.人力资源状况有待改

2.产品开发速度较慢
3.供应商体系尚不健全
4.品牌经营能力尚处于
初级阶段
网络(S1,,S3,S4,O1,O2) 善的人才储备库
3.提高市场占有率
(S3,S4,S5,O3,O4)
(W1,W2,O3,O4)
3.进行企业内部整合
(W1,W2,W3,O2,O3)
六、战略决策


由于公司一定时期资源和精力总是有限的,因此有必要从备选战略中选出首
先应该执 行的战略。方法为从备选战略中选择可行的备选战略,并划分为不同的
组:开拓农村市场和建设中高档产 品作为一组,加强品牌建设和内部整合作为另
一组(不同组间战略不能加以比较)。运用定量战略计划矩 阵(QSPM)法选出每
组具有相对高的吸引力分数的战略,该战略就是建议公司首先实行的战略。
七、东风汽车公司发展战略建议
随着这几年的发展,东风汽车公司已建立了遍布全国的营销网 络体系:到
2003年,东风汽车直销网点100多家。但为适应快速发展的需要,东风汽车公
司的营销网络需要实施扩张。
1.实施集团大营销
按照有利于东风汽车公司产品整体市场拓 展,实现营销资源共享的原则。
2005年,东风汽车公司本部重点对自己的销售进行改革,下设多个品 牌事业部,
分别负责东风汽车公司下属各品牌产品的营销工作,全面代理各成员单位生产的
所有 汽车品种,在营销战略、价格策略以及市场管理方面达到协调统一,实现“销
售网、服务网、结算网”三 网合一,充分发挥各企业产品优势,促进长安公司健
康发展。2010年左右,逐步将东风汽车公司现有 销售网络整合、重组成立乘用
车销售有限公司、商务车销售有限公司;充分发挥集团优势,进一步强化品 牌管
理战略
2.强化网络建设
在销售策略上,坚持“两条腿走路”的原则,充分调 动厂商两个积极性。一
方面推进东风汽车公司直销体系的整合工作,加强省级公司的建设,保证东风汽< br>车公司对渠道的控制力,使直销体系的销售能力占东风汽车总体销量的30%; 另
一方面,培育 一大批忠诚度高、销售服务能力强的经销商队伍,使经销商的销量
占长安汽车总体销量的70%。 在销售网点建设上,要在完善中心城市的营销网络基础上,逐步向中小城市
和农村地区转移。200 5年建成东风汽车终端销售网点2246个,省会城市和地级
市覆盖率达到100%,县级地区覆盖率达 到50%;2010年建成终端销售网点4094
个,县级地区覆盖率达到100%;2020年建成终 端销售网点7820个,全面覆盖全
国中心城市及中小城镇。
3.提升服务能力


在打造东风“亲情服务”品牌上,以“亲情、诚信、规范、快捷”的服务理
念为指导 ,强化七个统一,即统一服务标识,服务标准,服务价格,管理规则,
技术支持,配件采购,2004年 建立东风汽车公司呼叫中心,应用信息技术,提
升服务反馈速度。
在服务网络建设上,要从服 务营销、网络发展、客户关系、配件供应、技术
培训、人才支持等方面入手,用三年的时间使服务网络覆 盖率在省会城市达到
100%;地级市达到95%以上;总的服务网点达到1500个以上;建立以配件 配送
和技术支撑为主的前置式服务中心巧个,与省级公司平台实行垂直双线交叉制,
保证缺件和 急需技术处理48小时以内到位。
八、人力资源和技术的发展战略
企业要素发展战略,是指 有关企业的生产要素(技术、人力资源和资本)的发
展战略。企业要素发展战略包括企业要素的组织形式 、发展模式和基本原则等。
通过要素发展战略,为企业的高效运转提供可靠的支撑作用,构筑于要素战略 之
上的企业产业战略及市场战略等也由此得以实现。
1.人力资源发展战略
人力资源是企业最重要的战略资源之一,是企业可持续发展的基础。目前东
风汽车公司人力资源状况堪忧 ,主要是缺乏高素质的企业管理人员和高水平技术
开发人员。为适应公司快速发展,需要制定相应的人力 资源发展战略。
人才规划,以先进的理论、科学的方法为指导,以人力资源开发为主题,以优化
人才结构为主线,以引进人才为重点,提升企业人力资源管理水平,发挥人力资
源对企业核心竞争力的 贡献,促进员工个人与企业的共同发展,力争实现“2151”
人才目标。“2151”即到2010年 ,引进和培养开发人才达到2000名;培养中高
级技能人才达到1000名;培养中高级经营管理人才 达到500名;引进培养营销、
服务骨干人才达到1000名。
2.技术发展战略
在设计能力上,充分利用信息化技术,逐步推广普及CAX技术,加强产品开
发支持系统建设,2005 年形成合理的整车整机及重要系统的开发流程、设计规
范或设计标准,建立起基础数据库及经验数据库。 2010年基本上实现自主进行
车身设计、全面分析发动机的能力;能够仿制及升级整车及发动机,在2 020年形
成开发全新发动机的能力,并能承接国际项目,参与国际竞争。

在试验手段上,2005年初步形成样车的焊接、涂装、总装能力,整车及发
动机欧排Ⅲ放检测能力 ,车身开发试验能力,发动机改进能力。2010年具备整
车及发动机欧IV排放试验、整车高低温试验 能力,与武汉市政府合作修建的整
车道路试验场完工。2020年新建悬架系统、转向系统和制动系统开 发试验室,
满足法规和其它标准试验室,国际通用标准的整车碰撞试验室等。
3.投资和融资的发展战略
一个企业的重大战略意图无不首先现表为资本的扩张或调整,企业 需要不断
地融通各类资本为已利用,以维持正常运转和实现经营目标。
(1)融资发展战略
目标:通过多元重组、资产划拨、资本运作等方式,合纵联横,内并外连,
积极探索在海外主板 市场和创业板市场的融资道路,实现东风快速扩张和发展。
实施手段:一是构筑东风汽车公司资本运营 模式,发挥优势资源的融资能力,选
择优势资源、培育优质资产组建上市公司,力争东风汽车公司拥有3 -5家上市公
司,并利用股权转让、回购、资产和产权重组、增发等资本市场手段,激活资本
市 场能量;二是实施土地置换、退城进郊、收购、兼并、合资合作等形式实现低
成本扩张;三是拓宽融资渠 道,利用银行借贷、证券市场融资、抵押租赁等多种
形式,有效吸纳社会资源,力争证券市场直接融资比 例和利润留成比例达到并超
过项目投资总额的50%。
(2)投资发展战略
东风汽 车公司在以往的对外投资活动中,由于缺乏明确的投资方向,介入了
一些产业相关性不强的领域,不仅没 有取得好的投资效益,造成了企业资产流失,
还影响了企业的整体发展。为此,我们提出东风汽车公司未 来的投资战略重点应
放在与汽车紧密相关的产业上,积极介入汽车产业的上游、下游市场,重点发展汽车服务业和物流业,做好汽车产业链延伸。
4.建立专业化的品牌管理组织
东风应建 立专业化的品牌管理组织,指定每一级组织层次的直接负责人,做
到权责相等。该组织要针对每个品牌制 定发展规划,负责品牌塑造、推广、提升
和维护等一系列工作。同时,根据集团与下属公司在资源、实力 和所处环境的不
同,将上述业务内容分配(包括职能设置)并实施品牌战略管理。

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