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论文股票【汽车行业类】东风汽车信息系统建设之东风汽车股份

作者:admin
来源:http://www.ycssp0359.com/gupiao
日期:2020-10-16 09:47

股票虎-御心堂股票

2020年10月16日发(作者:贾树三)




(汽车行业)东风汽车信息
系统建设之东风汽车股份



内部资料,禁止外传!
东风汽车信息系统建设之
东风汽车股份X公司ERP系统建设方案
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东风咨询顾问组



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目录

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文档说明4
1. 项目背景6
2.东风股份现状分析7
2.1 资源配置效率分析7
2.2 业务流程分析8
3.管理改造总体思路13
3.1管理改造原则13
3.2东风股份管理改造总体思路16
4.业务流程重组及《企业管理白皮书》的制定18
4.1. 重组准备18
4.2. 业务流程识别18
4.3. 业务流程优化设计19


4.4. 重构组织19
4.5. 变革管理20
5.ERP系统实施和绩效监控系统的建立21
5.1 ERP系统结构21
5.3 ERP系统汽车行业解决方案22
5.4基于BPR的ERP实施方法论27
5.5 实施策略28
5.6 项目管理29
5.7 质量管理31
5.8 风险控制32
6.全面实现电子商务,显著提升企业竞争力33
6.1 电子商务总体设计方案33
7.项目目标、工作内容和时间计划36
7.1 项目总体目标36
7.2 管理模式设计和业务流程重组37
7.3 ERP系统的实施38
7.4 电子商务系统实施43
8.投资预算和效益分析45
8.1.1网络建设预算45
8.1.2软件购置预算45
8.1.3BPR及ERP实施费用预算46
8.2 效益分析46

文档说明
本文档是在对东风汽车股份有限X公司(以下简称“东风股份”)的现状的调研基础 上,通
过对东风股份财务、采购、库存、销售和生产制造部分等方面存在问题的归集和分析,且结
合东风股份的发展战略,提出的针对东风股份ERP系统的建设方案。
做为东风X公司ERP系统实 施的壹个试点,本项目的财务部分包括在集团财务系统实施的
框架之内,本项目的营销管理部分包括在东 风X公司营销管理系统实施的框架之内。
本文档作为《东风汽车X公司信息系统建设方案》的分报告之 壹,和《东风汽车有限X公司
营销管理系统解决方案》,《东风汽车有限X公司协同研发平台(CPC) 解决方案》,《东风汽
车集团财务系统解决方案》以及《东风汽车有限X公司企业知识共享平台(EIP )解决方案》
构成东风汽车X公司信息系统整体解决方案,作为未来几年东风汽车X公司信息化建设的蓝
本和依据。
1.项目背景
东风汽车股份有限X公司,是由东风汽车X公司独家发起 ,采用公开募集方式于1999年7
月15日创立的股份有限X公司。现拥有轻型车厂、柴油发动机厂、 铸造厂和东风康明斯发
动机有限X公司50%的股权。X公司主要从事1-3吨东风系列轻型车、东风康 明斯系列柴油
发动机的开发、设计、制造和销售业务。现已建成型车厂,形成了年产5万辆轻型车的能力 ,
通过挖潜和技术改造,使柴油发动机厂和铸造厂的生产能力基本满足年产6万台发动机的要
求 。
作为东风汽车集团四大块之壹,东风汽车股份有限X公司(以下简称东风股份)制订了明确
的战略方针和战略目标,虽然在1999年7月才成功上市,但在1999年已经取得了销售额30
多亿 人民币、利润3亿多的好成绩,用集团7%的资产和人员,创造了集团30%的销售额。

48

2000年上半年实现主营业收入16.5亿元,净利润2亿元,呈现良好的增长势头。 < br>股份X公司的产品在品牌、技术知名度、产品的综合性能方面和国内竞争对手有相对的优势。
面临 竞争激烈的轻型车市场以及入世对汽车行业可能造成的冲击和变化,如何提高质量和降
低成本,同时更重 要的是如何快速响应市场的变化、实现持续创新,如何响应客户个性化需
求、实施客户关怀且提高客户满 意度,是摆在股份X公司管理者面前的问题。
2.东风股份现状分析
通过对东风股份调研所 获信息的整理和分析,使我们对东风股份的现状、目前存在的问题以
及对系统未来的应用需求有了较为清 晰的认识和理解。
2.1资源配置效率分析
依据1999年上半年的财务数据,现将东风股份各业财务指标分析结果列在下表中:






发动机
轻型车
铸件
营业收入(万营业毛利(万营业毛利结构
营业收入结构比 毛利率
元) 元) 比
126,205
179,351
2,997
44,676
3,109
-704
47,081
40.9%
58.1%
1%
100%
94.9%
6.6%
-1.5%
100%
35.4%
1.73%
-23%
15.3%
股份X公司合
308,553


人员配置及产出表


柴发厂
在岗人员
1350
营业收入(万元)
126,205
人员占股份X公司
人均销售额(万元)
比例
93.49 29.4%
轻型车厂
(含销售X
2003
公司和专营
部)
铸造厂
机关
1112
125
179,351 89.54 43.6%
2,997
----
2.70
---
24.2%
2.8%


股份X公司
4590
合计

308,553

67.22
100%

从上表分析结果中我们能够见出:柴油发动机厂和 轻型车厂创造了股份X公司99%的销售额
和全部营业利润。
柴油发动机厂以29.4%的人 员(资产数据不详)创造了X公司94.9%的营业毛利,决定了目
前股份X公司的核心竞争力。轻型车 系统以43.6%的人员创造了6.6%毛利,毛利率仅为
1.73%,赢利能力令人担忧。铸造厂毛利 率高达-23%,可见在没有改变的情况下,加大铸造
厂生产规模,会带来更多的损失。
2.2业务流程分析
通过对东风股份业务流程的分析,能够发现目前X公司业务流程环节存在着壹些的问题和困
难。
2.2.1销售流程
壹个完整的销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠道建设、 销售定单处理、客
户服务、售后服务等壹系列环节。然而东风股份X公司的销售流程却支离破碎,缺乏完 整性,
从而导致销售业务处理效率低下,销售成本过高。具体表当下以下壹些方面:
销售X公 司没有负责市场推广的营销职能,也没有具体部门负责营销工作。广告由公关部负
责,在职能设置上和销 售流程脱节。
销售体系上存在不统壹的六条销售线(销售X公司、小霸王专营部、轻型车厂市场服务部 、
轻型车厂底盘部、柴油发动机厂、铸造厂),资源、渠道不能共享,效率降低。
订单处理流 程不畅,交货常常不及时,紧急订单、客户个性化需求订单不能快速响应(流程
涉及销售、技术、生产、 财务等部门)。
经销链上的库存(包括X公司产成品库存和经销商库存)且未得到实时掌握和很好控制 ,导
致成本加大且存在潜在的运营风险。
客户信息、客户档案(包括维修档案)不完善,缺乏相关管理手段。
售后服务体系不统壹,资源不能共享。备品备件不能及时响应需求。
售后维护和服务费用且未 计入到整个销售成本或费用中。按照基于活动的成本核算的理念来
见,能够考虑预提壹定比例的费用,用 于售后维护和服务费用,以真实反映企业运营状况。
销售部门在壹定程度上应用了计算机信息管理系统 ,但基本上属于本地化应用(信息孤岛),
如不能和服务管理系统、库存管理系统、财务管理系统、物流 储运等系统集成
(华天OA,OA技术之王:遥遥领先的工作流和智能表单技术,纯SOA架构,开放 平台完
美实现业务整合。)
2.2.2采购和库存管理流程
国内企业采购模式发展 过程壹般分为四个阶段:计划采购、竞争采购、优化采购和战略采购。
股份X公司采购模式上基本上仍停 留在计划采购阶段,存在较多的关联采购和单壹供应商采
购;总体来见供应商(包括通过载重车X公司的 采购)存在质量、服务、成本等方面的问题。
当然这壹块也涉及到东风汽车集团的体制问题。
缺乏完善的供应商管理体系(包括供应商认证、产品质量跟踪评估等)。
采购计划和生产计划不能很好配合,经常出现短缺件现象。
库存管理在库存结构、动态性、时 效性和准确性方面存在壹定的问题,而且对于物料清单BOM
的维护也不具有即时性和统壹性,从而有关 各方不能即时准确地掌握库存变动和采购信息,
有碍于生产的有效组织和即时交付,且由此而影响到销售 的实现,这种影响仍在进壹步加大。
原材料库存数量的有效控制尚有很大空间。
2.2.3生产流程

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难以适应个性化生产方式,不能实 现对市场的快速反应。随着我们从过去“生产导向型”时
代进入到“客户导向型”时代,商品短缺时代以 规模化组织生产以降低生产成本且取得竞争
优势的生产方式已壹去不复返了,取而代之的是根据客户需求 组织个性化生产。在这种情况
下,没有计算机管理系统支撑的生产组织便不能实现对市场的快速反应,体 现出对混合制造
模式的不适应性。
物料清单BOM、工艺路线不统壹,缺乏统壹管理,对生产采购带来较大的难度。
存在较多的在制品和半成品库存,使生产成本加大。
适应性产品开发流程不畅。
设备维护包括备品备件的管理是存在的壹个较大的问题。
能够预计随着销售量的扩大,生产能 力紧张的时候,会暴露出更多问题,从而可能会对X公
司带来更多的损失。
2.2.4财务管理流程
由于我国长时间实行的是计划体制,企业基本没有自主运营权,企业 只关心生产,不关心盈
利。体当下财务会计上,只要求把已发生的业务核算清楚即可,而对预算、控制等 要求不高。
市场经济体制改革以来,随着财务会计和国际逐步接轨,我国企业普遍引进了西方先进的财< br>务管理思想,但实际应用情况远远落后于理念。
纵观国内大部分企业的财务管理现状,基本仍停 留在业务核算层次,即财务部的员工大部分
时间就是和凭证、账簿及报表打交道。财务部门仅仅起到事后 核算的作用。这在股份X公司
也不能例外。壹些其他国内企业财务管理常常存在的问题,在股份X公司也 得到了体现,如
财务管理内容不足,缺乏动态性;如财务管理和生产、采购、销售脱节;如财务信息不准 确,
财务数据时效性较差,从而使运营风险无法有效控制等。
值得壹提的是虽然轻型车厂、柴 发厂、铸造厂财务人员统壹归口证券财务部管理,但且未在
岗位设置的层次上实现集中,各厂和销售X公 司仍然分别设置独立的财务岗位。能够设想,
如果实施严格意义上的财务集中管理,能够有效减少重复劳 动、提高整体工作效率、改善财
务预算和分析能力且提高财务控制的有效性。
证券投资管理和 财务管理混为壹体,不能体现各自的管理目标;成本中心、利润中心、管理
中心的划分不明确;应付帐款 管理不规范等。
总而言之,股份X公司财务管理存在的问题是流程、模式和具体管理手段方面的问题, 要解
决这些问题,就要考虑提升财务管理理念,优化财务管理流程,建立整合集中的财务管理模
式,且配合以具有先进财务管理思想的信息系统。
2.2.5其他业务流程
研发环节(包括适应性产品开发)
中国汽车行业的竞争且不仅仅是停留在价格(成本)方面的 竞争,“持续创新”可能是企业
取得竞争优势另外壹个重要的手段。如何加快适应性产品的开发,以快速 响应客户的个性化
需求,如何缩短新产品研发周期,及时适应市场的变化,是股份X公司需要重点考虑的 俩个
问题。就目前掌握的资料来见,X公司在这方面存在比较大的问题。
X公司缺乏完整的绩效指标监控体系
X公司缺乏完整的绩效指标、评价和监控体系。完整的指 标体系,不仅包括财务指标,仍要
包括非财务指标,不光包括静态指标,仍要能反映出X公司未来发展趋 势、利于控制潜在风
险的动态指标。科学的指标体系应该是基于流程,且为实现业务流程效率不断提高服 务。
相对的成本劣势
X公司在和国内主要竞争对手比较时,成本居于壹定的劣势。从基于活 动的成本理念来见,
X公司降低成本的因素包括多方面,如控制物料和生产成本、控制产品研发成本、控 制销售
和服务的成本、控制质量成本,以及控制壹些其他的间接成本等。X公司存在经济规模(固


定投资较大)问题,但且不仅仅只是这些。从股份X公司1999年财务报告中,存货总 额高
达3.07亿元(包括原材料库存0.165亿元、半成品库存1.44亿元、在产品0.32亿元 、产成
品0.376亿元、修理备用件0.22亿元)。这里的存货尚未包括X公司经销商成品库存。按 照
统计数据,实际的存货成本(包括利息损失、仓储费用、库存损坏、跌价、机会损失成本等)
往往高达存货价值的25%。能够想象,这里存在的巨大改进空间和改进机会。
要解决这些问题,首先 要树立流程管理的思想且建立完善、优化、面向顾客、协调顺畅、快
速反应的业务流程体系。这是从面向 职能管理过渡到面向流程管理。
从面向职能管理过渡到面向流程管理是壹次大的转变,这将引发对传统 “科层制”管理模式
突破的要求,未来的管理模式将依据新的流程管理建立“扁平化”的新型组织。同时 必须考
虑到计算机信息技术尤其是Internet技术的充分应用,必须意识到信息技术对业务流程和 管
理模式所可能带来的变化。从另壹个角度来见,优化的业务流程体系和管理模式也离不开信
息 系统的支撑。
要进壹步提高股份X公司尤其是轻型车业务线的盈利能力,就要进行价值链分析,强化价 值
链管理(VCM),且可在此基础上利用信息系统建立X公司绩效监控体系,以显著提升X公
司管理水平。
3.管理改造总体思路
通过对东风股份管理现状的分析,我们提出了东风股份管理的整体改造思路:
3.1管理改造原则
3.1.1BPR的核心思想和主要原则:
要求企业实现从传 统面向职能管理转变为面向流程管理,将业务的审核和决策点定位于业务
流程执行的地方,缩短信息沟通 的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度。
BPR强调业务流程中每壹个环节上的活动尽可能 实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增
值的活动。且从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标 ,设计和优化流程中的各项活
动,消除本位主义和利益分散主义;
BPR要求建立企业内部“ 供应链”以及企业和外部之间的“供应链”流程,而且要求业务流
程之间尽量实现单点接触,这不仅有利 于流程通畅,而且有利于提高内、外部顾客的满意度;
BPR要求先设计流程,而后依流程建立“扁平 化”的新型组织,尽量消除纯粹的中层“领导”,
这不仅降低了管理费用和成本,更重要的是提高了组织 的运转效率及对市场的反应速度。在
新的扁平化组织中,管理权力下放,将决策点定位于业务流程执行地 方,这就要求业务处理
流程上的人员素质整体提高且富有团队合作精神,同时构建具有自学习机制的有机 组织;
BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时,需要重视现代计算机信息技术的应用,以< br>便协调业务分散和管理集中之间的矛盾。
经过业务流程重组后建立的“扁平化”组织管理模式可用图4.2示意如下:

流程1流程2流程N


岗流流

位 程程
图3.3“扁平化”管理示意图
M 经经
3.1.2“整合集中化”管理模式
理理
企业的运转能够分为:运营、管理和决策三个层次:


在手工管理方式下,由于受到人的管理能力局限性约束,壹般必须采用授权分工管理,授权
企 业 战 略、规划与计划产品创新市场
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分工管理必然会在壹定程 度上导致决策分散化,影响决策的有效性。壹般来说企业高层管理
者都是企业得以发展的源动力,借助I T技术特别是最新发展的Internet技术能够增强人的管
理能力,在信息集中化管理的基础上,实 现集中统壹决策。
多事业部多产业管理情况下,能够将管理视同为运营提供“服务”,我们能够将管理 人员在
壹个集团内进行整合,将集团内各企业为“运营”提供“服务“的人员在整个集团内进行专
业化分工,不仅为某单壹企业提供运营服务,如财务核算、人事管理、信息系统维护等,而
是为集团所 有企业提供“内部社会化”服务,从而提高专业化服务分工的效益。人力是企业
发展的资源,同样管理人 员也是企业发展的资源,对集团内部管理人员进行人力资源的整合
和重新配置,通过“管理分工”提供集 团内部“专业化”服务,便能够达到“管理类人力资
源”的有效配置,达成整合分业管理(如下图):
仍可进壹步将运营人员及运营活动在壹个集团内部进行整合,将集团内各企业从事运营活动
的人 员在整个集团内进行专业化分工,不仅为某单壹企业从事运营活动,如产品营销、物料
采购等活动,而是 为集团所有企业从事“内部社会化”运营活动,从而提高专业化运营分工
的效益,进壹步达成整合集中管 理(如下图):



我们知道企业通过运营活动过程实现价值增值,从而 为企业带来差额利润。进壹步能够对企
业价值链进行分析,分析每壹个活动所带来的价值增值以及相应的 成本和费用,强化企业价
值链管理(VCM),以扩大收入且提升效益;
在价值链分析的基础 上,能够利用计算机信息系统,建立企业绩效监控系统,监控企业的运
行且有效辅助决策。
3.2东风股份管理改造总体思路
为了解决“科层制”管理存在的问题,建立快速灵活反应的 企业组织,东风股份有必要实施
管理模式重组。
根据“业务流程重组”的原则,考虑“分业整 合”和“整合集中”的思想,且基于以下八项
原则设计目标管理模式且重塑新的组织机构:
实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变;
建立“扁平化”的组织架构,以确保流程的通畅和高效率运行;
明晰股份X公司管理的三个层 次。运营层壹定要体现“流水线”的效率;业务管理和业务处理
融为壹体(流程);管理层:如财务、人 力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程;决策层:
战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主 体;
从股份X公司整体出发重新配置企业资源,实现完全“专业化”的服务和管理,以取得“专
业化”分工的效率和效益;
从“流程”出发设置面向单壹流程管理的子组织机构,“流程”和“流程 ”之间尽量实现单
点结触;
明晰股份X公司核算的三个层次:成本中心、利润中心和管理中心;
明晰股份X公司控制的三个层次:事先计划、事中监控和事后分析;
在价值链分析基础上,设计企业绩效监控体系,实现价值链管理。
本次东风股份的管理改造工程总体思路能够用下图表示:

部门职责


组织体系





4.业务流程重组及《企业管理白皮书》的制定
流程重组有俩个重要的目的:壹是优化流程, 二是规范基础管理。在优化企业业务流程同时,
明确岗位职责和部门设置、建立相应的绩效考核指标和测 评监控体系,制定《东风汽车股份
X公司管理白皮书》。
新的业务流程管理体系应保证企业运 营管理业务处理通畅地进行,具有高效率、低成本且对
市场客户需求变化能够作出快速反应。
业务流程重组能够划分为如下几个阶段:
4.1.重组准备
业务流程重组是X公司 的壹次管理变革,要取得重组成功,需要股份X公司高层领导壹贯承
诺和支持,管理层的积极参和和配合 。通过理念的培训,勾画X公司的愿景,以取得X公司
普遍理解和支持。
制订完整的项目详细实施计划,本建设方案中列出的实施进度仅做参考。
制订IT发展计划和总体技术方案。
4.2.业务流程识别
现有流程的识别是业务 流程重组的基础,流程识别包括对现有流程的描述、流程重要性排序
及核心流程的确定、现有岗位的界定 和岗位职责的描述、流程现存问题等等。
流程识别需要区分X公司的战略流程、运营流程和保障流程。
4.3.业务流程优化设计
本阶段的关键是全面理顺所有流程,且重新设计关键流程。在实施 ERP系统的过程中确定和
完善人机合壹的业务流程。
对于关键流程,要弄清流程的主要问题 是什么(问题出在流程内部仍是流程之间关系上?管
理流程和运营流程是否协调壹致?)。
重 新设计常用的壹些策略包括纵向压缩、横向集成、单点接触顾客、过程多样化、减少控制
环节、且行工程 、减少控制环节等。
非常重要的壹点,流程的设计中,要考虑到IT技术的应用,重点是结合要上的E RP系统。
壹个好的ERP软件好比壹辆豪华跑车,在壹条弯弯曲曲的牛路上即使是壹流的赛车手也无法
开快,在笔直的铁轨上定然磕磕碰碰。业务流程重组的壹部分目的也就是为将来的ERP系统
修 建壹条适合的直达快车道。设计的最后,要结合ERP系统具体功能和其内在流程,实现人
机合壹。 < br>东风X公司将提供东风股份有关流程考虑分析和优化设计方法、技术等方面的培训,以便共
同开展 工作,同时实现知识转移。
4.4.重构组织
本阶段将按新流程设计新的组织形式、按新流 程设计岗位和工作职责、审核新流程对人员的
要求、定义新角色、制定基于流程的绩效考核指标。主要目 的有俩个:壹是进行股份X公司
组织机构调整,完成管理模式设计报告;二是完成对X公司基础管理的规 范,制定企业管理
白皮书。
新的组织机构的特征包括:
1、在ERP系统的支撑下,建立了面向“流程”管理的“扁平化”组织
2、流程应明晰:战略流程、客户流程、保障流程
3、岗位应明晰:运营、管理和决策这三个层次
4、核算应明晰:成本中心、利润中心的管理中心
5、控制应明晰:事先计划、事中控制和事后分析
企业管理白皮书的内容包括清晰的“业务处理流程”描述、明晰的“业务岗位”和“岗位职

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责”描述、体系化的“绩效考核指标”描述、规范化的“管理制度体系”描述。
本阶段将对东 风股份项目工作组进行有关岗位职责、绩效指标设计方法等方面的培训,以便
开展工作。
4.5.变革管理
按新的业务流程和组织机构实施管理改造。
变革后的管理,高层 管理者应不再忙碌、中层领导担负起流程经理的角色、而不再是纯粹的
“领导”,“管理白皮书”成为所 有员工指南,组织运转流程畅通。
5.ERP系统实施和绩效监控系统的建立
5.1ERP系统结构
美国《幸福》杂志统计的500强企业中,70%之上都使用了ERP 。实施ERP可使制造企业获
得明显的直接经济效益和间接(社会)效益。当然,最直接、最显著的有效 控制库存及降低
成本。
ERP系统主要关注企业内部物流、资金流和信息流的壹体化管理,它 通过营销计划、生产计
划、车间作业计划、采购计划等壹系列手段,有效地进行产品成本控制和质量管理 。ERP系
统的功能及其结构流程如下:



绩效监控系统(商业智能)
(华天OA,OA技术之王:遥遥领先的工作流和智能表单技术, 纯SOA架构,开放平台完
美实现业务整合。)
5.3ERP系统汽车行业解决方案
财务分析
5.3.1总体解决方案设计
战略层

固定资产 人力资源
绩效监控
管理层
预警管理

产品设计 销售分销
运营层
管理 管理

资金流
应付帐款 总帐 应收帐款
5.3.2战略层业务流程解决方案


产品结构管理

物流
采购 原料库 生产 成品库 销售
与企业综合信息CAD集成处理
5.3.3管理层业务流程解决方案
设计变更管理 绩效监控指标变动趋势

版本管理 研究与开发信息

总帐应收帐应付帐费用管理
文档管理财务信息 成本

财务会计
固定资产核算管理工资核算
物料清单管理 人力资源信息

管理
预算管理项目管理
生产线的基本设计采购信息
成本核算管理
5.3.4运营层业务流程解决方案
现金管理
生产信息



合并报表处理
销售信息
-
交易预警
客户服务信息

财务分析

资产负债表损益表现金流量表
5.3.5东风股份ERP系统选用
东风汽车股份有限X公司实施ERP系统时,需要的模块如下:
销售分销
GL GeneralLedger
总帐管理
管理
AP Payables
应付款管理
AR Receivables
应收款管理
CM CashManagement
现金管理
FA AssetsManagement
资产管理
OFA FinancialAnalyzer
财务分析
PR Payroll
工资软件
HR HumanResource
人力资源软件
INV Inventory
库存管理
OM OrderManagement
销售订单管理
PO Purchasing
采购管理
BOM BillofMaterial
物料清单管理
MPSMRP MainProductionScheduling
MaterialRequirementPlanning
WorkinProgress
Engineering
Costing
QualityManagement
主生产计划物料需求计划
车间管理
工程数据管理
成本管理
质量管理
OracleApplications为代表的高
WIP
ENG
CST
QM

目前市场上流行的ERP软件能够分为三个层次:第壹层是以

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端软件,适合中、大型企业;第二层次则是以QAD,Scala等为代表的国外ERP软件为主的
中端软件,面向中小型企业;第三层次则是以开思、利玛等为代表的国内软件。对于东风股
份来说,从业 务的规模及管理的难度来说,建议考虑高端软件。
在选择东风股份ERP软件时,需要综合考虑东风股 份业务需求和未来业务的发展,以及东风
汽车集团ASP建设的需求。有理由认为,OracleApp lications是东风股份较佳的选择。
OracleX公司是(网站为:http:)是全球最 大的企业管理软件供应商,也是仅次于微软的全
球第二大软件X公司。Oracle产品技术代表了未来 发展趋势,OracleApplications11i是目前为
唯壹支持ASP应用模式的高端应用 套件。
5.4基于BPR的ERP实施方法论
BPRERP实施方法论和实施步骤将主要参见下图:

5.5实施策略
东风股份ERP实施将采取以下的实施策略:
5.5.1实施关键
为实当下东风股份成功实施ERP系统的目标,必须注意以下的成功关键因素:
更新传统的观 念和认识,树立流程管理思想,且提升营销管理、生产管理、财务管理、采购
管理思想。
明确实施过程也是东风知识和技术转移的过程。
建立明确的阶段目标和业务处理需求。
严格控制项目范围。
建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构。
挑选合适的人员在项目小组中承担合适的职责。
按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题。
定期检查项目进度和阶段目标及阶段成果。
5.5.2验收方法
本项目采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确认以后 ,再开始下壹阶段
的实施工作。以保证项实施成功。
5.6项目管理
5.6.1工作计划管理
根据项目进度的要求,制定切实可行的工作计划,规定每个成员的任 务,检查任务完成的情
况和质量,是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点:
编制工作计划。
作出工作小结,说明未完成原因及改进建议。
工作量统计,质量检查。
项目进展状况
5.6.2工作计划控制
所有的每周工作计划都标以日期供查阅。
每周举行例会(如周五下午)讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划。
5.6.3提交文档的审核和批准
项目提交的各种重要文档都应经过东风汽车项目经理审核。 由于本项目的实施时间很紧迫,
建议审核时间应在提交后的三天之内。如果五天没有回应即作为确认处理 。
对于阶段性成果的审核应由东风项目经理签字。
5.6.4问题的书面记录
项目小组成员在遇到实施问题时,首先要有问题的书面记录,且有随后的跟踪记录,经过各


种方式使问题得到解决以后,仍要有解决结果的记录,这样将来就有据可查。
5.6.5报告机制
项目小组成员应首先在小组内部讨论解决,否则应该按照项目组织结构图 所列逐级向组长报
告。不应将问题拖延或隐瞒,因为问题的及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处 。
5.6.6定期和不定期会议
项目领导小组应每月定期召开会议,检查项目进展,讨论和 决策由项目经理提交的待解决的
问题等。遇到特别紧急的问题也能够协商后临时召开会议。
5.6.7实施范围控制
保持项目实施范围的前后壹贯性是非常重要的。如果出现需要改变原 定实施范围的需求,都
应以正式文档方式提出。项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目 进程可能
产生的影响,必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。
5.6.8范围改变文档内容
说明范围改变内容、理由。
说明改变部分在项目进程中的状态。
评估改变部分对项目进程可能的影响。
评估改变部分对项目费用可能的影响。
5.6.9批准程序
提出实施范围改变请求报告。
提交东风汽车项目经理查阅和签字批准且内部存档。
凡涉及到整个项目进展,费用成本调整较大的改变,必须交由项目领导小组批准通过。
5.6.10跟踪执行
范围改变书签字后,开始正式执行。
调整相应的实施计划。
5.7质量管理
5.7.1质量审查
审查是以计划的内容为基础,以目标和方法为 依据,对所作的各种技术工作进行描述,同时
提交执行文档,所有提交审查的记录都将保存作为审计线索 。壹般应包括:
会计核算、财务管理等方面的功能检查。
整个项目中要用到和已用到的操作 系统技术,数据库及其工具技术、客户化相关技术等方面
的审计。
整个项目中各功能模块内外 数据流向和业务流程,检查整个业务流程和财务数据流程是否实
现了闭环作业。
5.7.2测试管理
壹般包括以下几部分:
模块测试:保证验证壹个独立模块的功能。
联合测试:保证验证壹组模块的功能。
集成测试:保证验证在此项目内功能区之间的功能。
系统测试:保证验证在项目整个应用区域内的整体功能。
测试结果确认。
在进行上述各类测试前,必须先拟定测试计划,确定测试数据和可接受的测试结果。
5.7.3文档管理
在项目实施过程中,由于项目实施的复杂性以及时间跨度长等因素,所以 有关需求、建议、
解决方案和结论都必须文档化、标准化,以便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的 壹个
组成部分。收集项目文档至少应包括:

48

项目管理文档
东风股份提交的需求文档
提交且由东风股份确认的解决方案文档
东风股份需求改变报告和批准书
测试方案和测试结果报告
东风股份签署的阶段成果确认书
项目总结报告模块
5.8风险控制
参见《整体方案》5.实施计划和风险控制
6.全面实现电子商务,显著提升企业竞争力 < br>东风汽车股份有限X公司ERP系统建设项目工作划分为俩期,第壹期(国债项目)工作主
要是完 成业务流程重组和ERP系统实施应用,第二期工作则是在第壹期项目工作的基础上全
面实施东风股份X 公司电子商务系统。
6.1电子商务总体设计方案
ERP的提出原本是为了实现企业供应链 管理,但由于受到信息技术发展的限制,ERP实际上
难以真正实现对企业供应链的管理。20世纪90 年代未,Internet技术的广泛应用,以及基于
Internet技术的信息系统的进壹步延伸发 展:通过客户关系管理(CRM)系统实现企业对营
销体系乃至最终用户的管理,通过网上采购(iPr ocurement)实现企业对供应商和采购业务的
管理,iProcurement、ERP和CR M的集成应用最终真正实现了对企业供应链的完整管理。如
下图所示:

客户关系管理

CRM
网上采购系统的应用将会扩大企业供应商的选择范 围,且通过网上竞标、拍卖等方式完成采
购业务,这不仅控制了过去灰色采购过程可能发生的不规范行为 ,而且能够显著降低采购成
本。
客户关系管理系统的应用将不仅实现企业销售过程的自动化, 而且能够使企业得以借助IT
技术重组原有的多级经销体系,建立面向最终经销商的“扁平化”经销体系 ,从而显著缩短
交易过程的时间,大大降低交易交易成本。
网上采购系统、ERP和CRM系 统的应用意味着企业走上全面电子商务。因此,真正的电子
商务是利用以Internet为核心的信息 技术进行电子化商务活动和企业资源计划管理,其核心
是高效率合理地计划和管理企业所有资源,帮助企 业创建壹条畅通于客户、企业内部和供应
商之间的信息流,且通过高效率的管理、增值和应用,帮助企业 准确地定位市场、扩展市场、
提供个性化的服务、不断提高客户的忠诚度。
iProcurement、ERP、CRM以及企业门户网站间的集成应用方案如下图所示:



从图中我们能够见出,ERP系统位于整个电子商务系统的核心和基础 ,CRM系统、
iProcurement则分别是向客户和供应商方向扩展。
(华天OA, OA技术之王:遥遥领先的工作流和智能表单技术,纯SOA架构,开放平台完
美实现业务整合。)
7.项目目标、工作内容和时间计划
7.1项目总体目标
做为东风X公司ERP系 统实施的壹个完整试点,我们有必要把它建立成X公司ERP系统实
施的样板点;我们将东风汽车股份X 公司的项目目标归纳为以下俩期:
第壹期目标
设计且优化业务处理流程,规范岗位职责,量化考核指标;
业务流程设计和ISO9000质量认证体系有机结合;
在规范的业务流程基础上,建立面向 “流程”的管理模式和组织结构,制定《企业管理白皮
书》;
通过价值链分析,进行财务体系重组,建立股份X公司价值链体系;
通过实施应用ERP系统 ,有效控制物料流转,降低库存成本和运营风险;同时实现企业内部
资金流、物流和信息流的集成壹体化 管理;
第二期目标
在成功实施ERP系统的基础上,实施CRM系统,建立BtoB商务模 式,实现企业商务处理
和客户服务网络电子化;掌握完整的客户信息,提高客户满意度;
在实 施应用ERP和CRM系统的基础上,进壹步实施应用iProcurement系统,实现网上竞购
业 务处理,显著降低采购成本;
通过iProcurement、ERP和CRM系统的集成应用,通过 建立企业动态网站,实现企业“供应
链”管理,加快对市场“个性化”需求的响应速度;
在成 功应用iProcurement、ERP和CRM系统的基础上,利用数据挖掘技术和OLAP工具,
建立企业绩效监控系统,即时反馈和调整企业管理策略。
7.2管理模式设计和业务流程重组
主要工作包括:
7.2.1业务流程重组和ERP系统应用培训
项目启动时间:壹周。
在项目启动时,组织对X公司全员进行壹次为期壹天的培训,培训内容包括:
面向“电子商务”时代的企业管理革命
分业整合和整合集中化管理模式
业务流程重组:概念、管理思想、实施步骤和案例分析
价值链管理和财务体系重组
ERP系统的主要功能及其管理思想
ERP系统的实施步骤和风险防范
贯穿项目全过程的其他培训,在ERP系统实施过程中按项目不同阶段组织培训。
7.2.2业务现状调研及管理诊断
时间:2周
阶段成果:《业务调研报告》
7.2.3业务流程优化设计
时间:4周
阶段成果:《目标业务流程设计报告》

48

业务流程的优化设计包括业务处理流程上的“标准岗位”设计、“ 岗位职责”界定和“绩效
考核指标体系”设计。这些工作是为企业未来建立数字化企业和实现规范化管理 奠定基础。
7.2.4管理模式设计
时间:2周
阶段成果:《管理模式设计报告》
主要内容包括:集团组织体系设计,部门职责设计。
7.2.5价值链体系设计
时间:4周
阶段成果:《价值链分析及设计报告》
主要内容包括:价值链分析,价值链体系设计,财务体系设计。
7.2.6管理白皮书设计
时间:
阶段成果:《管理白皮书》
在完成上述工作的前提下,进壹步进行企业管理 制度体系设计,最后进行文档整理形成壹本
规范的X公司“管理白皮书”,“管理白皮书”的具体内容包 括:
清晰的“业务处理流程”描述
明晰的“业务岗位”和“岗位职责”描述
体系化的“绩效考核指标”描述
规范化的“管理制度体系”描述
7.3ERP系统的实施
ERP系统的实施工作主要包括以下壹些步骤:
ERP系统详细实施计划和阶段性成果设计
ERP软件“功能”和X公司业务处理“流程”间匹配的解决方案设计
基于价值链体系的财务体系解决方案设计
ERP软件客户化解决方案设计
X公司标准化编码体系设计
基础性数据体系准备
ERP软件客户化测试
ERP软件功能操作培训
目标业务处理流程调整、定型和基础管理培训
ERP软件系统安装和安装测试
ERP软件系统的参数设置、初始化和上线测试
ERP系统的上线和辅助运行
基于ERP系统的企业绩效监控体系设计和实施应用
详细时间计划如下图所示:



阶段月份(月份1表示起始月份)
1112
贯彻始终的培训

1解决方案设计

2基础数据准备和操作培训(1)基础数据准备和操作培训(2)
3全部财务模块实施客户化(小组1)

4采购销售库存模块实施(小组2)
5制造成本质量模块实施(小组2)

6绩效监控系统设计(小组1)
7辅助运行

8项目验收
(华天OA,OA技术之王:遥遥领先的工作流 和智能表单技术,纯SOA架构,开放平台完
美实现业务整合。)

48


7.3.1ERP系统实施解决方案设计
时间计划
6周
工作内容
ERP功能和目标业务流程的匹配
ERP系统客户化开发
ERP系统功能测试
工作成果
《ERP系统解决方案设计报告》
《ERP系统客户化开发报告》
7.3.2基础数据准备和操作培训
时间计划
16周
工作内容
参数设置文档
标准编码文档
基础数据文档
ERP功能操作培训
工作成果
《实施准备文档报告》
《ERP功能操作手册》
7.3.3ERP系统财务模块实施
时间计划
12周
工作内容
ERP系统中的总帐应收应付固定资产工资财务分析人力资源模块实施
工作成果
ERP系统中的总帐应收应付固定资产工资财务分析人力资源模块上线运行
7.3.4ERP系统采购、销售和库存模块实施
时间计划
12周
工作内容
ERP系统中的销售采购库存模块实施应用
工作成果
ERP系统中的销售采购库存模块上线运行
7.3.5ERP系统制造、成本和质量模块实施
时间计划
16周
工作内容
ERP系统中的制造成本质量模块实施应用
工作成果
ERP系统中的制造成本质量模块上线运行
7.3.6绩效绩控系统设计和实施应用


时间计划
6周
工作内容
企业绩效监控系统设计开发和实施应用
工作成果
企业绩效监控系统上线运行
7.3.7ERP系统辅助运行
时间计划
4周
工作内容
辅助ERP系统在企业全部投入实际运行
工作成果
ERP系统稳定运行
7.3.8ERP系统实施工作验收
时间计划
2周
工作内容
组织对ERP系统运行进行验收
工作成果
ERP系统顺利通过专家组验收
7.4电子商务系统实施
主要工作是实施CRM系 统,实现网络营销和网络客户服务;实施iProcurement系统,实现
网上采购。详细工作计划 将在第二期项目建设方案描述。
为了有效地控制项目进度,降低项目实施风险,我们将项目工作划分为 俩期,第壹期工作主
要是完成业务流程重组和ERP系统实施应用,第二期工作则是在第壹期项目工作的 基础上全
面实施东风股份X公司电子商务系统。
8.投资预算和效益分析
8.1.1网络建设预算
主服务器预计800万元左右;
网络通讯及附加设备预计500万元左右;
PC机200台,预计150万元左右;
其它费用预计100万元左右;
网络建设投资预算为1550万元。详细情况等调查后确定。
8.1.2软件购置预算
ERP软件系统以标准版作出预算如下:
用户数估算分配如下(供讨论参考):
模块 用户数
财务 40人
分销(销售、发运、库管) 60人
采购、制造 50人
成本 15人
其他 35人
用户数合计 200个

软件费用包括License费用(附加第壹年技术支持费用)、安装费用、资料费用、开发工具:

48

1、LicenseListPrice(共200╳5,993$$)1198,600$$
2、第壹年技术支持费用(ListPrice╳22%)263,692$$
LicenseListPrice和技术支持费用合计:1462,292$$
实际License费用(优惠折扣率50%)731,146$$
3、资料费用约3,000$$
4、安装(5人天╳800$$人天)5人天*800=4,000$$
5、开发工具3,000$$
实际软件费用(美金)738,146$$
实际ERP软件费用(人民币,汇率9.8)7233,830¥
工资、人力资源模块向国内著名人力资源软件X公司购买。
由于国内人力资源管理思想和现状 和国外有比较大的差距且价格较高,国内企业较少采用国
外ERP软件的人力资源部分,建议采用国内人 力资源管理软件。
该工资及人力资源软件投资预算60万元。
之上合计预计软件投资不超过783.34万元(含税价)。
8.1.3BPR及ERP实施费用预算
工作量估算:
BPR工作人天数:4人*5月*25天=500人天
ERP实施人天数:6人*8月*25天=1200人天
实施收费标准:
收费标准为600美金人天(汇率8.3,4980元人民币人天)
BPR费用预算:
500*4980=249万元
ERP实施费用:
1200*4980=597.6万元
BPR及ERP实施标准费用预算总计:846.6万元
之上三项投资预算合计不超过3179。94万元。
(华天OA,OA技术之王:遥遥领先的 工作流和智能表单技术,纯SOA架构,开放平台完
美实现业务整合。)
8.2效益分析 < br>有关资料对ERP系统在国外汽车行业应用所产生的经济效益进行了统计分析,现将有关结论
摘要 如下:
8.2.1ERP系统在物料管理方面的效益
加强企业物料管理是ERP系统取得效 益的重要方面,据国外实施的经验,库存和在制品可减
少20%壹30%左右,从而减少了资金占用,其 机理如下:
系统通过库存管理和车间管理功能对所有物料进行了多层次的精确的物料动态管理,这样能
够使各级管理人员精确及时地掌握库存和在制品数据。
物料管理有极强的计划性,通过物料需 求计划(MRP)将物料供应计划和生产计划紧密衔接,
使采购部门和制造部门对应该做什么、做多少、 什么时候做都非常明确,从而减少了盲目采
购和生产。
在车间执行级,通过MRPⅡJIT的 混合制造模式,在执行生产作业计划时采用JIT的拉动机
制,使前序生产(或供货)严格按照后序的“ 拉动”信息执行,真正实现准时供货。
据统计,在制造业企业中,真正对物料的有效加工时间仅占物料 整个停滞时间的百分之几,
而大部分时间(大于90%)物料都处在无效的停滞状态,从而占用了大量的 生产资金,通过
MRP物料需求计划,使企业由传统的按台套管理转变为按零件提前期管理,从而大大减 少了


车间在制品的积压。
8.2.2ERP系统在提高装配水平的效益
系统可迅速、准确地显示出汽车零部件或原材料的成套和缺件动态明细表,使企业存储物料
的长 线、短线壹目了然;从而可预先进行监督和控制,保证在降低库存的条件下无缺件生产。
由于零部件能准时交付,装配车间的劳动生产率可提高20%-40%。
据统计,使用ERP系统可使企业准时交付率平均提高55%,误期率平均降低35%。
由于消除了缺件,保证了均衡生产,节约了加班费用,且保证了产品的质量。
8.2.3ERP系统在计划管理方面的效益
ERP系统圆满地完成了产品计划、零部件计划。
工序级计划之间的无缝衔接,在编制计划中 尽量压缩无效时间和提前期,使产品的制造周期
缩短将近壹半。
8.2.4ERP系统在成本控制方面的效益
ERP系统加强了对资金的控制,严格地控制了 企业各项费用。系统制订构成所有产品结构物
料的定额(标准)成本,根据零件的工艺路线制订各工序的 工序价格,然后通过实际成本和
定额(标准)成本的差异分析来监控各成本要素的变动,从而控制有关部 门生产活动的效益,
及时发现和解决问题,实施ERP成功的企业证明可降低制造成本5%壹12%。
8.2.5ERP系统对产品档案的管理
ERP系统对出厂的汽车,逐壹建立完整的档案,从 生产过程开始即对其质量进行跟踪,大大
增强了质量问题的可追溯性。
8.2.6ERP系统对工作效率的提升
ERP系统可大幅度提高各业务部门的工作效率,以下是壹些统计数字:
产品计划编制和能力平衡提高200倍
厂级月零件计划(编制)提高30-80倍
物资供应计划(编制)提高300倍
销售合同管理提高12倍
库存管理提高6倍
成本核算提高10倍
生产统计提高4-6倍


48

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